目前，国有企业已形成党组织会议（为便于叙述，以下统称“党委会”）、董事会、经理办公会组成的“三会”治理结构，制定了相应的议事规则及决策事项清单，但在具体执行中仍存在一些问题，比如提交不属于相应治理层级审议的事项等，导致决策效率不高。问题出现的原因主要有两个：一是企业对治理主体的权责范围、审议要求把握不准，对同一事项的相关文件未做分类、全部提交，导致审议工作事无巨细；二是企业对各治理层级的审议工作统筹不够，服务治理主体的部门协同性不强，审议工作流程不清晰。要解决上述问题，可以从三个方面入手，科学制定董事会等治理主体权责清单并确保制度落深落实，从而真正形成各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理机制。
科学制定董事会等治理主体的权责清单，是推动公司治理现代化、实现企业高质量发展的关键之举。在此过程中，必须秉持实事求是、与时俱进的基本精神，杜绝回避有益探索的消极态度，坚决摒弃生搬硬套、罔顾企业实际的盲目创新。
所谓实事求是，要求深入剖析企业自身的经营状况、管理特点，精准把握所处行业的发展脉搏，从而制定出适配企业实际需求的权责清单。所谓与时俱进，则意味着紧跟时代步伐，依据市场环境变化、政策法规调整，及时对权责清单内容进行优化与完善。要达成上述目标，企业董事会成员与党委委员需苦练内功，提升公司治理素养，熟悉企业经营相关制度与监管政策，洞悉所在行业发展趋势及企业经营管理现状。这是制定完善董事会等治理机构议事规则、权责清单的根基。
具体而言，企业应积极为董事会成员尤其是外部董事，创造了解企业运行实际情况、熟悉经营模式的条件。组织董事培训，培训内容涵盖最新的公司治理理念、行业前沿动态以及相关法律法规；开展实地考察，重点考察企业的核心业务流程、重大项目进展情况；安排与其他治理层成员座谈，围绕企业战略规划、重大决策执行等主题展开深入交流，为董事充分履职提供有力保障。此外，为保障各治理层级高效运行，企业还需充分做好筹备工作，广泛征求各方意见，为全面制定董事会等议事规则、适时调整权责清单筑牢基础。
在实际操作中，不少企业积极践行上述理念。例如，有的国企在制定与修订董事会议事规则时，着重强化党委会与董事会的协同；重大决策推进前，广泛征求各治理层级意见，充分发挥党委会把方向的引领作用；对涉及职工切身利益事项，严格遵循民主管理程序，之后再提交董事会审议。
有的国企在制定董事会权责清单时，采用多维度划分方式，进一步细化决策事项。即将权责清单与企业具体业务领域相结合，确定决策事项类别，并在各类别项下细分具体项目，此创新之举较好地明确了董事会权责边界。同时，以矩阵表格形式，对企业中高频发生的经营管理行为，逐一明确对应应提交的治理层级，例如党委会前置审议、职代会审议、董事会专委会审议等，这不仅为整体决策流程的规范性与科学性提供了保障，还能有效提升决策效率，避免职责不清导致的决策延误。
需要指出的是，为了让相关制度落深落实，企业应当建立投资项目全生命周期外部董事跟踪调研机制，让外部董事在投资决策的事前审核、中期跟踪、后期评价中充分发挥专业优势与监督作用。通过专门委员会联席会议创新履职机制，拓展审议深度与广度，增进委员间沟通，提升研讨效率。此外，设立跟踪检查与反馈机制，由职能部门和项目承办单位定期向董事会汇报决议执行情况，确保决策有效落实。其间，董事会秘书及董办需要不断提升专业能力，在工作中始终坚守勤勉尽责的态度，充分发挥自身职能，为董事会的高效运作提供坚实保障。
制度的生命在于执行。执行好董事会权责清单，需要把握好尺度、着力做好两方面的工作。
资本市场对上市公司信息披露的要求之一是“完整”。国企提交审议的事项，应当保证议题资料具有完整性。党委前置研究是为了把方向、管大局，对于议题的具体细节不一定面面俱到，但对议题所涉及事项的完整性要做总体把握，不应有遗漏、缺项。经营层抓落实、强管理，在事项的具体执行流程、操作步骤方面要做周全的考虑。董事会从专业角度对事项予以审核，强调防风险。企业应根据各治理层级的议事规则、决策清单提交对应的、完整的审议资料，而不是各治理层级审议的内容完全一致，导致重复审议。例如，重要事项的进展要定期做汇报，可能涉及可行性分析、背景调查报告等；对重要项目持续投入的资金单笔超出或累计达到一定额度就要审议，可能须同时提交法律意见书、鉴证报告等。企业要仔细按照授权管理的要求，分类筹备会议文件。例如，某国企按照非首都核心功能疏解的部署，结合自身发展实际，计划将部分产能外迁。党委会就此事项进行审议时，要对产能外迁的方向性予以把关，把控外迁已进行风险评估，符合首都发展的要求，与企业未来的经营方向一致，等等。企业应围绕以上方面，对照议事规则的要求准备完整的党委会上会审议资料；而在提交董事会审议时，由于董事会对该项外迁工作涉及的各项商业行为进行专业性审核，因此就需要提供迁入地的市场调研报告、合作方的背景调查、迁移项目的可行性报告、投资回收期分析论证等，企业要对照权责清单做好充分的准备，务求上会审议的资料编报内容完整、对应附件齐全，以提高会议的审议效率。
企业应当就各治理机构召开定期会议的时间进行网格化管理，列示出会议召开时间、提交会议文件的截止时间、会议纪要出具的时间等，以更加清晰地建立各级治理层级之间工作的联动关系。对于前述时间节点与进度的掌握，有助于提升准备工作的效率并提高各治理层的决策效率，可有效避免审议不及时、项目延期、影响整体经营战略推进等情况的发生。因此，企业务必要把握好以上两个“度”，根据相关议事规则，识别各级议事清单、授权范围之间的联系，设立相应的议题格式框架或格式指引，列好时间表，组建矩阵式的会议管理模式，提高审议效率。
值得一提的是，除对议事规则、授权清单熟练掌握外，治理层成员要对业务领域之外与企业相关的法律法规、行业准则加强学习，以便做好统筹。同时，治理层成员通过了解本专业领域之外的业务信息，例如所在行业的最新政策、上下游产业链发展现状等，可以开阔视野、丰富知识结构、增强举一反三的能力，在审议重要事项时能够从全局出发，进行深入的分析并做出合理判断，更好地履职尽责。
国企治理结构一般由党委会、董事会、经理层等组成。有效落实董事会权责清单，进而建设科学、理性、高效的董事会，还需要在两方面加强协同。
国企大多设置党委办公室、董事会办公室、总经理办公室或具有类似职能的部门，以服务“三会”运作。服务部门与其他职能部门需要从制度框架到清单细节，不断加强对议事规则的学习，在审议工作的链条上明确各自的具体职责、需要协同的环节，既要按照职能合理分工，也要关注整体有效协同，厘清审议边界，做好治理层审议前的各项基础工作。例如，提交审议的议题涉及的专业资料由业务部门提供及完善，提请上会审议的具体安排则由“三会”办公室执行；“三会”办公室联合对议事规则进行宣贯、培训，帮助各业务部门尽快熟悉审议流程、议题编制要求与指引，协助判断事项是否应上会研究审议以及上会的顺序安排。在国企改革深化提升的背景下，部分管理成熟度较高的国有企业高度重视内部治理效率。有的企业为充分利用会前筹备时间，提升治理层工作效能，专门设立申报上会审议流程，制定配套管理办法，明确各环节时间节点、责任人以及会议文件编写指引，确保上会资料精准聚焦关键议题。有的企业为帮助各部门理解相关流程办法，定期开展培训，对实际案例进行深入浅出的讲解，并设置答疑环节；同时组织部门负责人交流研讨，依据提出的建议定期完善流程、办法；结合工作实际形成动态调整机制，持续收集反馈、复盘优化，保障上会流程契合企业发展需求。
国企已实现党委会、董事会、经营层成员的双向进入、交叉任职。企业要不断强化“三会”之间的协同，听取来自各治理层的意见，及时对重要事项进行调整、修正，充分发挥“三会”职能，为企业的健康发展保驾护航。既是党委委员也是董事治理层成员的，可在党委会前置研究阶段对议题的方向性予以把关，还可基于董事的职能角色对该事项的推进实时掌握，在参与董事会审议时更具效率。经营层也能够及时将党委会的精神、董事会的相关意见与建议向下及时传达，更加有利于对议题及相关方案、计划及时做出调整。董事会肩负定战略、作决策、防风险的职责，在业务领域专业性方面更具特长。根据新公司法的规定，国企已在推进、完善审计委员会建设，以承接监事会的监督职能，企业应及时关注新的法律法规对自身治理工作的影响。对需要提交审议的事项，企业应提前做好与董事会成员，特别是外部董事、审计委员会的沟通工作，保障全体董事的知情权，保证其有充足的时间对议题进行审议。
在完善公司治理体系的过程中，部分国企进行了一系列积极且富有成效的实践。有的企业在会议规范方面，参照A股上市公司，严格制定各治理层级会议的相关规则。明确定期会议和临时会议的召开时间、召开条件，对会议通知的发送流程，以及临时性会议的特殊安排等关键细节也做了清晰界定。这些举措让治理层成员有充分的时间了解议题内容，及时与企业沟通交流，要求提供反馈资料，从而保障审议流程高效有序推进。有的企业在与外部董事沟通协作上，制定专项制度，保障外部董事与内部董事享有同等的知情权。尤其是在涉及跨境投资、并购等重大决策时，企业会在提交党委会履行前置程序之前，与外部董事进行充分沟通。这一做法能够为重大项目的顺利开展提前做好准备，避免因治理层权责清单不同，导致在完成方向性把关后，却因专业性风险漏洞而致使项目停滞的情况发生。
需要指出的是，发生董事会权责清单和其他治理机构的权责清单有重叠、冲突等情况时，怎么办？
鉴于经济形势日益复杂多元，企业在构建治理层议事规则与权责清单时，无法做到对所有潜在情况精准覆盖。由此，治理层级之间可能出现职能空白、权责交叉甚至相互冲突的状况，这不仅影响决策效率，还可能给企业运营带来风险。为有效应对这些问题，议事规则的动态更新与权责清单的定期梳理显得尤为关键。企业应结合行业内的典型案例与先进实践，开展针对性的学习与研讨，必要时“引智”专业第三方机构，利用其专业优势和丰富经验，对治理层工作流程进行全面“体检”，从而精准识别自身短板，有针对性地加以改进。
当出现权责冲突时，企业要迅速启动内部决策程序，组织专业团队深入分析，审慎决定相关事项推进与否；同时，务必及时、如实向具有管理权限的上级主体汇报，确保信息畅通；此外，应积极寻求外部专业机构的智力支持，共同探索出既能推动业务发展，又能有效防控风险的最优解决方案，以此保障企业在复杂多变的市场环境中稳健前行。
总而言之，企业可以通过上述三个方面的梳理、评估与改进，在“三会”运作方面形成一套符合国企高质量发展需要的管理框架（可以考虑由董事会秘书、经理层成员共同推进落实），既能通过统筹管理实现“三会”审议工作的协调运行，也能于细节处着手、向“三会”分类汇报并提交审议资料，并督促落实治理层的决议，从而更好发挥国企董事会等治理主体的职能，通过高效运行与科学决策助推国有资产保值增值。k8凯发官网